数字化转型的本质还是业务的转型，是为了在未来让组织获得更多的收益，保持市场竞争力。因此判断当下是否适合开展数字化转型的最大原则，就是看组织在商业上是否需要进行转型。这里需要认真考虑并回答两个问题：第一，数字化技术的发展会不会对所处行业带来新的机会？第二，会不会有跨行业的组织利用数字化技术颠覆本组织所处的行业？如果这两个问题的答案都是否定的，那么大可以从长计议，从容布局，逐步开展数字化转型。毕竟，数字化转型是长期的、有风险的、需要投入大量资金的一项活动。在组织一切运转良好，且没有外部威胁的时候开展数字化转型，成功了，自然万事大吉。但当遇到挫折、数字化转型走入困境时，当初决定数字化转型的决策者，很容易成为众矢之的，从而导致数字化转型中途被搁置或放弃。通常来说，传统企业采用颠覆式的变革模式，其成功概率并不会很高。颠覆式的变革意味着什么都是新的，新的模式、新的技术、新的管理思路等，尽管新的模式在其他组织中被证明是有效的，但能否在本组织内部发挥作用，仍然依赖于本组织对这些新东西的掌握程度。随着变革范围的扩大，抵触变革的力量就会增加，因此相对而言，渐进式的变革能够提升变革的成功率。但是，如果组织已经到了生死存亡的边缘，而数字化转型是组织挽回颓势的唯一手段，那么组织可以大刀阔斧地采用颠覆式的变革模式。因为组织游走在失败的边缘时，那些抵制变革的力量就会消失不见，员工会随同组织一起破釜沉舟，以争取变革的成功。数字化转型这类涉及面非常广的变革，在转型时遇到的阻力会更大。那么组织怎么才能很好地化解这部分阻力呢？成立时间长且资产雄厚的传统组织，面临的阻力会更大。长期形成的组织文化，以及传统的思想观念，不是说改就能够改的。对于这类组织而言，与其“小火慢炖”地变革，不如“另起炉灶”，成立一个独立公司专门开展数字化的业务。成立新的公司，可以将转型的力量和组织内的转型反对派有效地分隔开来，有利于新业务模式、新管理理念、新组织结构和新兴技术的推行，以形成符合数字化的新组织文化。新公司作为数字化转型的前沿阵地，也可以有效地积累数字化转型的先进经验，反过来用到传统组织的数字化转型中。对于组织中反对转型的人，不同的人会有不同的反对理由。真诚地与反对者沟通他们的想法、顾虑和诉求，是非常必要的，通过真诚沟通，挖掘出阻碍转型的深层次原因，分类整理，制定相应的解决方案。例如：针对那些数字化能力不足、担心无法胜任新岗位的老员工，可以给予培训的机会；针对那些不理解数字化转型和新管理思路的老员工，可以安排到数字化转型领先的企业去观察和学习；对于那些担心因数字化推行而导致失业的老员工，可以安排岗位的调换；当然，组织内很有可能存在无论如何沟通都无法打动的反对派，对于这部分人，组织应该拿出壮士断腕的勇气，无论是谁，无论曾经对组织做过何种贡献，都应该请离组织。当资金不足时，我们要问的第一个问题，不是资金从哪里来，而是组织选择的转型路线是否正确，商业模式是否合理。数字化转型的目的是为了获得更好的利润和竞争力，如果开展数字化转型带来的利润不足以支撑数字化转型，那么也许不是转型过于烧钱，而是组织选择的商业模式有问题，应该停下来思考，考虑商业模式是否存在缺陷。第二个需要思考的问题，是目前转型的成本结构是否合理，一些大额的支出是否真的必要，有没有替代的解决方案。例如，一些组织倾向于自己购买IT基础设施设备来自建机房或数据中心，这样可以把核心数据把握在自己的手中。对于资金雄厚的组织，这是合理的选择，但对普通的中小企业而言，自建机房或数据中心的成本支出很可能把组织拖垮，改为租用公有云服务也许是更为合理的选择。第三个需要思考的问题，是是否可以与大型组织或投资机构合作，以引入新的投资和资源。这是大部分互联网组织解决资金的方式，传统组织开展数字化转型也可以考虑这种方式。这种方式的好处不但能解决转型资金的问题，同时也可以引入注资机构背后的资源，当然作为交换条件，组织的现有投资者也需要放弃部分利益。
传统组织经常会面临这个问题，从外面高薪挖了数字化人才，组织却留不住，干一段时间就离开了，那么到底怎么做才能留住这些人？面对这个问题，组织不能单纯地把责任归咎到这些人身上，组织需要认真分析这些高薪聘请的人员离职的原因。马斯洛需求模型告诉我们，人类有生理、安全、爱与归属、尊重以及自我实现的五个层次的需求，人员离职一定是这五个里面的一个或多个需求没有被满足。第一层是生理上的需求，这些高薪被挖来的人员，多半不会有这个层次需求的困扰。第二层是安全上的需求，他们需要在组织内有安全感，能够感觉到组织的秩序和稳定，而不是感觉身处一个游走在失败边缘、随时可能倒闭而让自己失业的组织。如果组织高薪聘请外部人员的目的就是挽救组织，那么必须在其加入组织之前就和他做好充分的沟通，否则，前后的反差必然导致其离职。第三层是爱与归属的需求，新进人员都希望被组织接受，在新的环境中找到归属感。组织需要反思，是否以包容的心态对待这些新进员工，要展现出接纳的诚意；组织常犯的错误就是眼睛盯在新进员工的缺点上，迫切地要“改造”新人，上来就杀鸡儆猴，这样必然让新进人员感觉到被排斥。第四层是尊重的需求，他们希望能够得到组织的尊重与肯定。对于一个高薪聘请的人员，组织能否给予足够的信任、授予足够的权力、肯定他们的能力，这也是组织需要反省的问题。第五层是自我实现的需求，他们抛弃旧的环境与组织来到新的组织当中，当然有一部分高薪的原因，但更重要的是他们希望能够在新的环境中发挥潜能，实现自我的价值。组织是否给予了他们足够的支持？是否为他们创造了必要的条件？如果能够很好地回答上述问题，组织就能够找到人才留不住的根本原因，针对根本原因进行改善。
这并不是一个非此即彼的问题。使用自建平台，能够保护组织的商业秘密，把数据限制在组织的范围内，避免数据被其他组织获取和利用，而使用公共平台可以减少成本，借用公共平台的商业和技术优势。这两者各有利弊，组织应该考虑的不是到底用哪个的问题，而是如何将两者更好结合的问题。在具体选择的时候，组织可以根据数据的隐私程度和重要程度加以分类，对于那些需要严格保密的数据，以使用公司内部的自建平台为主；而对于那些隐私程度不高的数据，则可以使用外部公共平台。从一个更长远的视角来看，随着对数据保护重视程度的逐步提升，国家一定会出台法律法规来规范公共平台对数据的保护，对于公共平台的管理一定会越来越严格、越来越规范，因数据存放在公共平台而担心导致数据泄露的问题会逐步得到缓解，并且随着公共平台的不断发展，其技术优势和商业优势还会持续提升和放大，未来会有越来越多的组织信任公共平台，它的使用比例也会越来越高。
