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浅议供应链控制成本


在我国市场经济的发展形式下,企业之间的竞争态势也发生了转变,传统意义上的企业竞争转变为供应链之上的竞争,而研究供应链竞争节点也成为企业提高市场竞争力的有效手段。供应链的成本控制管理可使企业拓展成本控制的氛围,从而将企业的市场竞争优势最大化,并在供应链环境中实现跨组织形式的成本控制,扩大企业降低成本的空间,为企业的综合实力提升奠定基础。

一、传统企业成本控制方式的局限性

    (一)观念滞后、核算不精

    企业在传统的成本控制观念下,管理者对成本控制工作的重视度不够,企业内部缺乏完整的制度支持企业开展有效的成本管理,而内部的员工也普遍缺乏成本节约的意识,认为成本控制是管理者的工作责任,而并非自身的职责,这使得企业内部的凝聚力变差,对资源的利用效率也无法得到有效的提升。在这一环境的影响下,企业的管理者只能对个别项目进行有限的成本控制,尽可能的减少支出,实现成本控制,但对项目成本的计算仍缺乏精确度,现代制造环境中的人工成本比例下降,生产过程中间接产生的费用大幅上升,企业的信息也会出现失真的问题。

    (二)视角不明、作用不强

    企业在传统的成本控制观念下,管理者更加重视对内部生产过程进行管理与控制,对上游供应商与下游客户的联系性不强,不清楚二者的具体要求与情况,而是将更多的精力投入到有形成本节约方面,那么企业在正常的生产中,就必然会面临着无效的成本监控问题。归根结底,这种缺乏战略性意义的成本控制思想缺乏针对性的管理视角,在实际工作中的作用不强,受管理方式的错误影响,部分企业的生产水平还会被迫降低,造成企业成本管理过程的覆盖作用不明显,企业的成本控制工作处于“不完全”的状态。

    (三)时间有限、方式落后

    企业在传统的成本控制观念下,由传统的成本控制方式对生产经营所耗费的材料监督时间十分有限,而企业在生产作业链中耗费的成本要进行必要的管理,若成本管控工作起始时间过晚而结束时间太早,那么企业对采购过程与销售过程的监督力度就会不足,产品在销售之后的成本控制作用也不明显。就总体而言,传统成本控制方式使企业的整体生产过程控制力度并不高,企业的生产经营效率较为低下。

    (四)战略差异、信息有误

    企业在传统的成本控制观念下,无法准确捕捉新市场经济环境的动态,而在当今的市场环境中,企业需要通过对竞争对手的价值链分析,才能推断出竞争对手的成本控制程度,再依照企业的类型,采取最为有效的战略方式,进而取得客观成本优势。若是沿用传统的成本控制观念,则企业的生产经营活动价值耗费过大,生产阶段的成本会降低,企业的外部环境因素分析作用不明显,企业搜集市场信息的能力被弱化,那么在企业参与市场竞争时,就无法取得一定的优势。

二、供应链企业成本控制的特征与原则

    (一)客户是管理中心

    在供应链企业成本控制工作中,企业必须将客户放在重要的位置,要以满足客户需求、服务客户为首要前提,尽可能的达到客户的理想状态。从本质上分析,供应链的企业成本管理就是以客户为管理中心,一方面使企业的成本得到有效的降低,另一方面要提升企业在客户方面的社会想象,加强客户的满意度,从而赢得稳定的客户群体,争夺市场资源。

    (二)风险与利益共存

    在供应链企业成本控制管理中,供应链是成本控制活动中的基础,其中的各项环节都应以供应链为核心来有序的开展,供应链中的企业并不是单一的企业,而是多个企业联合以后实现市场供应。身处供应链中的企业不能仅关注自身的利益,而是要有契约精神和集体意识,将交流和合作当做共赢的基础,秉持着“共赢、共损”的合作原则,提高企业与企业之间的凝聚力,才能将供应链的企业管理优势最大化提升。

    (三)集成式管理模式

    在供应链企业成本控制管理中,现代化网络技术与信息技术是开展成本控制管理工作的核心,其管理方式最为明显的特征就是集成式管理。众所周知,当今时代是网络信息化时代,若在供应链管理中不采用信息技术,那么该管理模式将无法带来较高的工作效率。在供应链管理模式中常用的现代化信息技术有PointofSales数据读取系统及商品条码、物流系统等,供应链中的各企业成员能够在最短的时间内获取市场的供应信息,从而及时响应市场需求。

三、供应链企业成本控制的优化措施

    (一)加强管控意识与人员培训

    企业开展供应链成本控制管理工作时,需要组织企业的管理者学习供应链成本控制管理的理论知识,企业要善于借鉴其他企业成功经验,并汲取失败的教训。同时,企业要培养内部员工的成本控制意识,发挥基层员工队伍的力量,将成本控制理念融入于企业文化之中,发挥文化普及作用,使企业的内部员工能够认识到成本控制的重要性,促进各部门协作的效率,实现信息共享和高效管理。

    (二)搭建管理框架与完善制度

    企业开展供应链成本管理控制工作时,应以“互补”为选择供应链成员的原则,使供应链中的各成员企业能够在合作协议的约束下,建立起横向一体化的战略伙伴关系。同时,还要建立起协同合作的机构关系,将供应链内企业的人力、物理资源得以整合,并健全企业内部的规章制度,强化监督作用,可通过设置绩效考核机制对企业内部的员工加以激励,使利润指标得以量化发展,确保供应链内企业的利益分配趋于公平。

    (三)优化控制流程与整合资源

    供应链企业成本控制的管理方法多种多样,其中包括目标成本法及改善成本法等等,但企业在前期的业务流程中应注重方法的运用,要避免模式套用,应结合企业自身的经营情况选择切合时宜的成本管理方法,将成本控制理念贯彻整体的流程之中,实现市场资源整合与流程优化,促进供应链中各成员企业之间达成通力合作的关系。

    (四)提升财务水平与软件应用

    供应链中企业生产经营必然会存在生产资料耗费的情况,在各个环节中也会面临着成本支出,若沿用传统的手工核算方法,则企业的成本控制工作会缺乏效率性,而且庞大的工作量使财务人员面临着巨大的工作压力,企业成本支出的人工核算难以保证精确度。在此情况下,企业可应用财务管理软件,将企业生产过程中存在的数据录入信息系统中,软件可对具体的数值进行分析,并实现资源共享,提高供应链成本的管控效率与信息的真实性。

结束语

    供应链内的企业成本控制工作效率更高,是当代企业管理工作的发展形势。传统的成本控制方法无法满足企业的生产经营需求,对此,现代企业要积极整合市场资源,将供应链管理方式应用到成本控制管理中,推动企业的持续有效发展,以达到理想的成本控制目标。


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