这几天，听到一个故事。一个连续创业者，他很早就开始在SaaS领域创业，早期的产品也很成功。但是在扩展产品线时，他选择了做跨行业通用平台，这显然是一个对资金要求很高的方向。几年下来，公司的现金流出了问题。目前，他已经重新创业，新的方向选择了行业垂直类SaaS。
宽泛的来说，产品方向选择属于产品策略内容。而我一直认为：产品策略决定了产品的成败。
这里的关键在于，前期的每一个产品决策都会对后续工作产生深远影响。越是早期的决策，影响就越是深远。
因此，作为产品研发最早期的产品策略，在很大程度上决定了产品的命运。
所谓策略，《孙子兵法·始计篇》说：夫未战而庙算胜者,得算多也。用大白话来说，就是在打仗前，要全盘考虑夺取胜利所需的方案和资源。产品策略，是高级产品经理、产品总监的首要职责所在。一个产品负责人，如果在产品临近上线时，仍然拿不出冷启动的方案，这样的负责人大概率是失职的。规划阶段是整个产品策略中，最具有决定性意义的阶段。在这个阶段，我们需要回答几个问题：
2014年以来的这一波SaaS创业浪潮，主要还是基于移动互联网和微信生态。随着AI、大数据和区块链等技术逐步成熟，未来在这些领域也会出现更多的创业机会。比如今目标、纷享销客等主打办公协同的SaaS厂商，到今天大多都已经转型，就是因为选择的赛道不够细分，被巨头用免费产品挤出了市场。另外，当面对大企业市场，对标传统软件，SaaS在技术方面并没有明显的‘效率’提升，而标准化SaaS的设计开发难度反而大大增加。因此我们很难看到，在SaaS时代出现像SAP、Oracle那样通吃大部分规模行业的整体解决方案供应商。有人可能会说Salesforce的市值已经超越了Oracle。但是Salesforce成功的路径，并不是像Oracle一样提供行业全套应用产品。而是通过开放PaaS平台，帮助更细分的解决方案SaaS公司获取客户、提高开发效率。因此，我相信SaaS领域会长时间存在众多小而美的垂直型企业。这意味着可能都还存在着众多的创业机会。但是，凡事有一利必有一弊。由于市场太细分，SaaS公司收入规模很容易遇到天花板。因此创业者在选择创业领域的时候，可能需要考虑该领域的市场规模，特别是在该领域已经存在SaaS竞争者的情况下。当然，我个人认为，做SaaS最大的坑还是在于伪需求。伪需求未必就是不存在的需求。也可能是需求的客群与企业当下的客群没有重叠，不适合作为第二条产品线开拓。另外，也有可能是需求的优先级较低，客户不愿意付费，那么这个产品也就不太适合小企业创业。破除伪需求最直接的办法，就是找到一批种子用户，并且确认他们的付费意愿。由于SaaS模式避免了服务器、IT团队等固定投入，中小企业往往更容易接受SaaS模式。但是中小企业的付费意愿不强、生命周期较短都是很大的问题，因此SaaS公司很自然的开始寻求向上突破，期望蚕食传统软件的大客户市场。但是SaaS模式在颠覆传统软件的过程中遇到了麻烦，即标准化的产品很难满足大企业的个性化需求。因此，很多企业重新开发了针对大企业的产品，并且配备了相应的团队和流程。但是，用SaaS产品替换原有系统，会遇到替换成本过高、个性化需求难以满足等一系列问题，这就导致SaaS产品的推广速度并不理想。结果是，做大企业的中国SaaS公司，目前能实现规模化盈利的还并不多。关于做大客户还是小客户，我觉得并没有绝对的结论。这更多取决于创始团队的能力和资源。比如，对于行业运营能力较强的创业者，做小客户也是非常不错的选择。如前所述，SaaS时代很难再出现像SAP、Oracle那样的几乎涵盖所有规模行业的整体解决方案供应商。未来，除了像Salesforce、钉钉这样的平台型企业，更多的是聚焦于特定功能领域的功能垂直型企业，比如销售易、北森等；或者聚焦于特定行业的行业垂直型企业，比如外勤365，有赞等。由于不同行业、不同市场环境、不同公司文化都会造就不一样的企业管理风格，功能垂直型SaaS在满足个性化需求方面，会遇到比较大的挑战。因此，功能垂直型SaaS必须早早规划好PaaS平台，并且持续进行投入。相对来说，行业垂直型SaaS在个性化方面遇到的挑战更小。但是，如果从长远考虑，PaaS能力的建设仍然非常重要。特别是考虑到功能垂直型SaaS和行业垂直型SaaS很可能会竞争同一批客户。行业垂直型SaaS所面临的问题，则主要是市场规模瓶颈。
